資源分散難以整合，集團管控怎樣構建集約化管理模式？

　　集團管控現(xiàn)狀：資源分散困境凸顯

　　在當今競爭激烈的商業(yè)環(huán)境下，集團化企業(yè)發(fā)展模式愈發(fā)普遍，集團管控的重要性也日益凸顯。然而，許多集團在發(fā)展進程中，資源分散問題逐漸凸顯，嚴重制約了集團的進一步發(fā)展。

　　以某大型制造集團為例，旗下?lián)碛卸嗉易庸荆瑯I(yè)務涵蓋家電、汽車零部件、機械制造等多個領域。這些子公司在經營決策上常常各自為政，完全不考慮集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃。在資源利用角度來看，各自為政的子公司會造成資源的極大浪費。不同子公司可能會為了自身業(yè)務，各自建立獨立的研發(fā)團隊、營銷渠道或生產設施，這使得原本可以整合利用的資源被分散，無法形成規(guī)模效應。例如各子公司可能都在進行類似的技術研發(fā)，卻由于缺乏溝通協(xié)作，導致重復投入，不僅耗費大量資金和人力，研發(fā)成果也無法在集團內廣泛應用，降低了集團整體的創(chuàng)新效率和競爭力。

　　從市場響應速度來看，資源分散使得企業(yè)難以快速調配資源滿足客戶需求，導致客戶滿意度下降，市場份額流失。比如一家電商企業(yè)，為了拓展海外市場和發(fā)展新的業(yè)務模式，分散了大量資源，結果國內市場的客戶服務質量下降，物流配送延遲，客戶紛紛轉向其他競爭對手。此外，資源分散還使得企業(yè)管理層和員工的精力被分散，無法專注于核心業(yè)務的深耕細作和長期發(fā)展，錯過市場機遇，也難以有效應對市場變化和競爭挑戰(zhàn)。

　　在這樣的背景下，構建集約化管理模式迫在眉睫。集約化管理模式能夠通過整合人力、物力、財力以及管理等核心資源，以節(jié)約、規(guī)范和高效為核心價值，從而降低成本、提高效率，增強集團的整體競爭力，幫助集團在激烈的市場競爭中脫穎而出。

　　剖析資源分散的深層原因

　　資源分散難以整合這一問題的背后，有著復雜而多樣的深層原因，涉及戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構、管控模式、技術和數(shù)據管理以及企業(yè)文化和員工意識等多個關鍵層面。

　　從戰(zhàn)略規(guī)劃角度來看，一些集團在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，缺乏明確的方向和重點，盲目追求多元化擴張，涉足過多不相關的業(yè)務領域。例如，某原本專注于房地產開發(fā)的集團，在沒有充分市場調研和戰(zhàn)略評估的情況下，貿然進入金融、教育、醫(yī)療等多個行業(yè)。這使得集團的資源被分散到各個不同的業(yè)務板塊，每個業(yè)務都難以獲得足夠的資源支持以實現(xiàn)深度發(fā)展，最終導致各業(yè)務發(fā)展緩慢，集團整體競爭力下降。還有部分集團在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時，沒有充分考慮各業(yè)務之間的協(xié)同性和資源共享的可能性，使得各業(yè)務板塊在運營過程中各自為政，資源無法有效流通和整合。

　　組織架構不合理是導致資源分散的另一個重要因素。許多集團采用傳統(tǒng)的層級式組織架構，部門之間壁壘森嚴，信息流通不暢。在這種架構下，每個部門都更關注自身的利益和目標，而忽視了集團整體的利益。以一家大型制造企業(yè)為例，其研發(fā)、生產、銷售等部門之間溝通協(xié)作困難，研發(fā)部門開發(fā)出的新產品可能無法及時滿足市場需求，生產部門也難以根據市場反饋及時調整生產計劃，導致資源浪費和效率低下。另外，一些集團在組織架構設置上，存在職責不清、權力分散的問題，使得在資源調配和決策過程中，出現(xiàn)推諉扯皮、決策緩慢的情況，進一步加劇了資源分散的問題。

　　管控模式也是影響資源整合的關鍵因素之一。部分集團采用過度分權的管控模式，給予子公司或業(yè)務單元過多的自主決策權，導致集團總部對資源的統(tǒng)籌協(xié)調能力減弱。子公司或業(yè)務單元為了自身的發(fā)展，可能會重復建設一些基礎設施或職能部門，造成資源的浪費。相反，一些集團采用過于集權的管控模式，所有決策都由集團總部統(tǒng)一制定，子公司或業(yè)務單元缺乏靈活性和自主性，無法根據市場變化及時調整資源配置，也不利于資源的有效整合。

　　在技術和數(shù)據管理方面，隨著信息技術的快速發(fā)展，集團企業(yè)面臨著越來越多的技術系統(tǒng)和數(shù)據來源。然而，許多集團缺乏統(tǒng)一的技術平臺和數(shù)據管理體系，各業(yè)務部門使用不同的信息系統(tǒng)，數(shù)據格式和標準不統(tǒng)一，導致數(shù)據無法共享和整合。這使得集團在進行決策分析時，難以獲取全面準確的數(shù)據支持，影響了資源整合的效果和效率。

　　企業(yè)文化和員工意識也在一定程度上影響著資源整合。如果集團內部缺乏共享、協(xié)作的企業(yè)文化，員工只關注個人或本部門的利益，不愿意與其他部門分享資源和信息，那么資源整合就會面臨重重困難。例如，某些企業(yè)中存在“部門墻”文化，員工之間缺乏信任和合作，各自為戰(zhàn)，使得資源難以在企業(yè)內部有效流動和整合。

　　集約化管理模式的內涵與優(yōu)勢

　　集約化管理模式，是現(xiàn)代企業(yè)集團提升效率與效益的重要手段，其核心在于“集中”與“節(jié)約”。“集”意味著集合人力、物力、財力以及管理等生產要素，并進行統(tǒng)一配置；“約”則強調在配置過程中，以節(jié)儉、高效為價值導向，從而實現(xiàn)降低成本、高效管理的目標，助力企業(yè)集中核心力量，獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢。

　　與傳統(tǒng)管理模式相比，集約化管理模式具有諸多顯著優(yōu)勢。在提升效率方面，通過標準化流程和工具的制定，能大幅減少因流程不明導致的誤解和錯誤。例如在項目管理中，運用專業(yè)的項目管理工具，如PingCode和Worktile等，可實現(xiàn)項目全流程的有效管理與控制，從計劃、執(zhí)行到監(jiān)控、評估，各個環(huán)節(jié)緊密銜接，顯著提高項目執(zhí)行效率。在某大型建筑項目中，引入集約化管理模式后，借助項目管理工具對施工流程進行標準化管理，施工進度比原計劃提前了20%，且工程質量也得到了有效保障。

　　在成本控制上，集約化管理通過集中采購、生產等方式，降低了采購成本和生產成本。以連鎖零售企業(yè)為例，通過建立集中采購平臺，與供應商進行大規(guī)模采購談判，獲得更優(yōu)惠的采購價格，同時整合倉儲和物流資源，減少了物流成本和庫存積壓，使企業(yè)的運營成本降低了15%-20%。

　　從協(xié)同效應來看，集約化管理打破了部門之間的壁壘，促進了信息共享和團隊協(xié)作。在某通信企業(yè)中，通過建立集約化的研發(fā)管理體系，將原本分散在不同部門的研發(fā)人員集中起來，圍繞共同的項目目標開展工作，加強了研發(fā)部門與市場、生產等部門之間的溝通協(xié)作，使得新產品的研發(fā)周期縮短了30%，產品上市后能更快地適應市場需求，提高了企業(yè)的市場競爭力。

　　此外，集約化管理模式還有助于企業(yè)集中資源進行核心業(yè)務的深耕和創(chuàng)新，增強企業(yè)的核心競爭力。通過對資源的優(yōu)化配置，企業(yè)能夠將更多的人力、物力和財力投入到關鍵技術研發(fā)、產品創(chuàng)新和市場拓展等方面，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

　　構建集約化管理模式的實操路徑

　　（一）戰(zhàn)略引領，精準定位

　　集團應制定明確的發(fā)展戰(zhàn)略，確定核心業(yè)務和重點發(fā)展方向，使各業(yè)務單元圍繞集團核心目標配置資源。例如，某多元化經營的集團，明確將智能科技和綠色能源作為未來重點發(fā)展領域，對這兩個業(yè)務板塊加大資源投入，包括資金、技術和人才等方面的傾斜。同時，引導其他業(yè)務單元與核心業(yè)務協(xié)同發(fā)展，如利用傳統(tǒng)制造業(yè)的生產能力為智能科技產品提供制造支持，實現(xiàn)各業(yè)務板塊之間的戰(zhàn)略協(xié)同。在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時，充分考慮市場需求、行業(yè)趨勢和自身優(yōu)勢，確保戰(zhàn)略的科學性和前瞻性。通過定期的戰(zhàn)略評估和調整，及時應對市場變化，保證戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。

　　（二）組織架構優(yōu)化

　　調整組織架構，減少層級，構建扁平化、網絡化的組織架構，促進信息流通和決策效率的提升。以某跨國企業(yè)為例，該企業(yè)原本采用多層級的金字塔式組織架構，信息傳遞緩慢，決策效率低下。為了適應集約化管理的需求，企業(yè)進行了組織架構變革，減少了中間管理層級，將決策權適當下放至一線業(yè)務部門，同時建立了跨部門的項目團隊，加強了部門之間的協(xié)作與溝通。這樣的組織架構調整，使得企業(yè)能夠更快速地響應市場變化，提高了資源調配的效率。此外，明確各部門和崗位的職責與權限，避免職責不清和權力分散導致的資源浪費和效率低下問題，確保組織架構的高效運行。

　　（三）流程再造，高效協(xié)同

　　對業(yè)務流程進行全面梳理和優(yōu)化，消除不必要的環(huán)節(jié)和重復勞動，實現(xiàn)各部門、各業(yè)務流程之間的高效協(xié)同。以某制造業(yè)企業(yè)為例，通過引入精益生產理念，對生產流程進行優(yōu)化，減少了生產環(huán)節(jié)中的浪費和延誤，提高了生產效率和產品質量。同時，利用流程管理工具，如BPMN（業(yè)務流程建模標注）等，對采購、銷售、財務等業(yè)務流程進行規(guī)范化和標準化管理，實現(xiàn)了業(yè)務流程的無縫對接和信息共享，提高了企業(yè)整體運營效率。此外，建立跨部門的流程管理團隊，負責監(jiān)督和優(yōu)化業(yè)務流程，及時解決流程運行中出現(xiàn)的問題，確保流程的順暢運行。

　　（四）數(shù)字化賦能

　　利用大數(shù)據、人工智能、云計算等數(shù)字化技術，構建統(tǒng)一的數(shù)字化平臺，實現(xiàn)資源信息的實時共享和智能化調配。某金融集團通過建立大數(shù)據中心，整合旗下各子公司的客戶數(shù)據、業(yè)務數(shù)據和財務數(shù)據等，實現(xiàn)了數(shù)據的集中管理和分析。利用人工智能技術，對客戶數(shù)據進行深度挖掘，為客戶提供個性化的金融產品和服務推薦，提高了客戶滿意度和市場競爭力。同時，借助云計算技術，實現(xiàn)了資源的彈性調配，根據業(yè)務需求動態(tài)調整計算資源和存儲資源，降低了運營成本。此外，通過數(shù)字化平臺，實現(xiàn)了集團總部對各業(yè)務單元的實時監(jiān)控和管理，提高了管理決策的科學性和準確性。

　　成功案例深度解析

　　中核資本在集約化管理改革方面的成功實踐，為眾多企業(yè)提供了寶貴的借鑒經驗。作為集團公司成立時間最短的專業(yè)化公司，中核資本旗下各成員單位在發(fā)展初期，普遍存在職能管理工作“小、散、弱”的問題。為解決這些問題，避免人力資源配置的重復浪費，提升板塊整體管理能力，2024年，中核資本黨委以“整體?協(xié)同”為理念，開展了以“集約人才、降低成本”為目標的組織管理集約化改革。

　　在改革過程中，中核資本整體謀劃，構建“強核心、大協(xié)同”的工作格局。依托公司多個部門，成立了6個集約化管理中心，包括信息中心、人力資源服務中心、財務服務中心等。這些中心由成員單位共享，實現(xiàn)了人才、技術、財務、制度等管理資源的優(yōu)化配置。在推進改革時，中核資本以4個中心先行試點，在取得經驗后，再全面推廣，確保了改革的穩(wěn)步推進。

　　在明晰各中心功能定位上，中核資本主要領導積極開展調研，組織各集約化中心赴集團公司內集約化管理的代表性企業(yè)進行考察交流，學習先進經驗，明確各中心的功能定位，為成員單位提供更具前瞻性的服務。同時，通過設計問卷、個別訪談等方式，定期對改革情況進行測評反饋，及時解決改革中出現(xiàn)的問題，不斷優(yōu)化權責界面，完善體制機制和業(yè)務流程。此外，中核資本還緊跟形勢政策，將“信息中心”升級為“數(shù)智化中心”，強化數(shù)字化、智能化業(yè)務的研究應用，為業(yè)務發(fā)展提供有力支撐。

　　通過這次集約化改革，中核資本取得了顯著成效。在人才方面，將各成員單位專業(yè)人才集中起來，培養(yǎng)和儲備了一批復合型專業(yè)人才隊伍，實現(xiàn)了各工作條線總人數(shù)的有效精簡和人員工作質量的提升；在效率方面，各成員單位中后臺管理機構得到精簡優(yōu)化，管控模式得到創(chuàng)新，解決了人力資源配置重復浪費、協(xié)同能力不強等問題，提高了一體化運作水平；在創(chuàng)新方面，本部與成員單位上下聯(lián)動，創(chuàng)新了內部協(xié)同模式，激發(fā)了創(chuàng)新活力；在成本方面，通過資源的優(yōu)化配置和管理效率的提升，有效降低了運營成本。

　　面對資源分散難以整合的挑戰(zhàn)，構建集約化管理模式是集團企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關鍵路徑。通過明確戰(zhàn)略定位、優(yōu)化組織架構、再造業(yè)務流程和數(shù)字化賦能等多維度舉措，結合成功案例的經驗借鑒，集團企業(yè)能夠有效整合資源，提升管理效率，增強市場競爭力。如果您在集團管控和集約化管理模式構建過程中遇到任何問題，歡迎隨時咨詢，我們將為您提供專業(yè)的解決方案，助力企業(yè)實現(xiàn)高質量發(fā)展。

　　開啟集約化管理咨詢之旅

　　集團構建集約化管理模式并非一蹴而就，而是一個復雜且系統(tǒng)的工程，需要深入的戰(zhàn)略思考、精心的組織設計、高效的流程優(yōu)化以及先進的技術支持。在這個過程中，專業(yè)的咨詢顧問能夠為企業(yè)提供寶貴的指導和幫助，幫助企業(yè)少走彎路，順利實現(xiàn)集約化管理的轉型。

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